L’une des préoccupations des managers est d’optimiser les contributions et l’engagement de leurs collaborateurs. Or cet engagement dépend en grande partie de la qualité des relations entre les salariés et leurs managers et par extension, avec l’entreprise – ou du moins l’image qu’ils s’en font.
Tous les jours, que ce soit ou non de manière consciente, les salariés évaluent ce que leur apporte l’organisation qui les emploient. Deux principes aident à comprendre ce phénomène :
- le soutien organisationnel perçu
- la notion de « contrat psychologique »
On peut d’ailleurs observer que les leviers permettant de maintenir le contrat psychologique, et ceux qui favorisent un « soutien organisationnel perçu » positif, se recoupent et se complètent.
Le soutien organisationnel perçu, ou « SOP »
Ce concept est défini comme « La façon dont le salarié estime que son organisation prend en compte ses efforts, valorise son investissement personnel et contribue à son bien-être professionnel, notamment au travers des décisions et politiques des Ressources Humaines qui favorisent la qualité de son environnement de travail ». Le SOP a été mis au jour et documenté par Robert Eisenberg et d’autres chercheurs dans les années 80.
Les recherches dans ce domaine font apparaître 4 leviers d’action, pour encourager un SOP positif :
1) La justice organisationnelle : les collaborateurs évaluent dans quelle mesure ils sont traités justement au regard de leurs efforts et capacités.
2) La reconnaissance, qui dépasse la simple rémunération, même si cela en fait partie.
3) L’adéquation entre les croyances individuelles des collaborateurs et les valeurs portées par l’organisation
4) L’autonomie et la charge de travail, qui implique aussi la notion de confiance.
Pour aller plus loin, voici l’une de mes vidéos Xerfi Canal à ce propos :
Contrat psychologique et réciprocité
Le terme de contrat psychologique a été avancé dans les années 60 par Chris Argyris et c’est Denise Rousseau, professeure à l’Université Carnegie Mellon (Californie), qui a défini, analysé et popularisé le contrat psychologique dans son article Psychological and Implied Contracts in Organizations, publié en 1989.
L’idée principale étant de rendre visibles les attentes non-dites qui existent dans une relation de travail. Ces attentes implicites de la part du salarié, touchent à des aspects très concrets de la vie professionnelle comme la rémunération, la gestion de carrière ou la formation.
Le contrat psychologique repose sur trois piliers :
- la notion de réciprocité (le salarié estime qu’il sera récompensé pour ses efforts)
- la confiance (le salarié croit en la notion d’obligation réciproque)
- les promesses de l’organisation (à travers des messages transmis par ses représentants)
On peut citer 4 pistes de réflexion, pour favoriser un contrat psychologique sain et solide :
- Éviter les ambiguïtés de toutes sortes lorsqu’on émet un message : affichages, déclarations de la direction, vidéos, discours, prise de position d’un manager. Les comportements encouragés ou non chez les autres salariés sont aussi des messages.
- Produire du sens : l’attitude des managers, les relations de mentorat et de tutorat, ainsi que la gestion de carrière jouent un rôle dans la création de sens pour les employés, en clarifiant ce qui est attendu d’eux dans le cadre de leur travail.
- Veiller à la congruence entre ce qui est dit et ce qui est fait. En effet, l’engagement du salarié augmente lorsqu’il pense que l’employeur respecte les principes qu’il annonce.
- L’attention aux moments de rupture d’une vie professionnelle. Le contrat psychologique est amorcé lors de la phase de recrutement, et connaîtra forcément des phases d’évolution. Par exemple lors d’un changement de poste, de manager, de direction, de vision stratégique…-
Pour aller plus loin : Comprendre le contrat psychologique pour mieux manager (article publié sur Harvard Business Review)
L’appréciation du Soutien Organisationnel Perçu et le Contrat psychologique ont pour point commun de s’exprimer en grande partie à travers le style de management de la hiérarchie directe. Voilà deux raisons de plus, s’il fallait en trouver, de vouloir investir dans la formation des équipes managériales.